关苏哲 | 邻客商学院创始人，新关点投资发展有限公司CEO，中欧MBA，上海交大客座教授，创美药业独立董事，上海市信息服务业行业协会互联网+专业委员会培训指导专家，A+传统企业升级互联网体系创立者，专注于传统企业转型升级互联网孵化。
活动：2017年2月17-18日，由《中欧商业评论》和邻客商学院联合主办的“中欧产业互联网生态营”，笔记侠作为合作媒体，经主办方和讲者审阅授权发布笔记。PPT来自主办方。
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笔记之前，请先思考：
传统企业转型或升级，哪个更难？
阿里马云的来往为什么输给微信？
大佬成功故事和身边同类企业的失败，哪个更值得关注？
为什么说所谓精益创业就是不断在尝试失败？
为什么说互联网时代快比对重要？
企业差异化战略应该如何来做？
全网首发·完整笔记·战略思维
今天是我们产业互联网生态营之传统企业升级转型的模块，我今天分享主题是《败中求胜》。
我个人感觉失败才是一个常态，我们成功是一个非常不普遍的个案。
大家都知道曾国藩，他是典型败中求胜的一个人，屡败屡战才带来最终成功。自古到今，没有谁，没有哪个企业可以随便成功。这个时代，报道个案成功的故事太多了，而对转型升级有更多借鉴意义的失败提醒少了。
现在很多人在谈传统企业转型或升级，哪个更难？
打个比方，升级是指原来卖面包，现在还是卖面包，你只是用了一种新方法卖，这个叫升级。
什么叫转型？
你原来卖面包，现在卖香蕉了。对于我个人来说，实际上升级相对比转型要容易。
优衣库通过互联网，“双十一”的时候3分钟卖1个亿，2013年初我和OPPO去沟通如何实施电子商务，那时他们互联网业务才开始不久，但是今天他们手机已经取得超过小米的业绩，他们并没有通过互联网去卖别的，还是卖手机，像这类公司互联网业务都叫升级。
转型的公司有很多，比如我们曾经沟通过的红星美凯龙、美特斯·邦威，他们都在试图转型去做一些跟过去不一样的业务、不一样的客户、不一样的产品、不一样的模式，你会发觉这些转型都不太容易。
这次升级转型的模块，先说三个故事。
一、三个伟大公司曾经的失败故事
第一，你们知道顺丰王卫的嘿客失败的主要原因吗？
图片来源：头条易读
学员：定位不准确。
关苏哲：怎么不准确，分享一下？
学员：我个人感觉它选址都是在居民区旁边，但是一些居民区受众、年龄层各方面比较大，黑色店装针对的是年轻人。
关苏哲：人群是有偏差的，有不同看法吗？
学员：店铺里面陈列的商品、品类、数量，远不及我们想象当中那么大。
学员：店里面产品种类没有互联网上的多。
学员：推广也不到位。
关苏哲：大家想一下，它在小区里面租金成本、人员成本高吗？全国开几千家店成本高吗？它的收入仅仅是商品上架费用和广告费用够吗？它这种方法是提高了零售效率还是降低用户采购效率了？做C端零售，不管是否做互联网，提高效率是本质，这种模式提高效率了吗？还是它相反是降低了效率？
第二个，阿里马云的来往为什么输给微信？
图片来源：新浪科技
马云做阿里巴巴时候说将来绝对不可能做B2C，结果他做了淘宝、天猫，他做天猫时候说将来绝对不可能做物流，结果他做了菜鸟。大家想这些伟大的企业家是一开始战略就对了，还是之后不断完善自己想法？为什么来往输给微信，最重要的一个原因是什么？
第三个，乔布斯他曾有过三个著名的失败产品
他的两个产品Lisa、Macintosh在80年代部初从设计上看远比IBM漂亮，他看了IBM的东西说这么丑的东西我放心了，欢迎IBM跟我合作。
他非常自信，结果他输给IBM的“开放”，IBM正好是颠覆产业链的开放方式，而苹果当时在产业链做法非常封闭，虽然它设计非常漂亮，但他输给了IBM搭建的产业链优势。
乔布斯被解职后费尽心血创办了家公司叫NeXT，也输了。但他不经意花了一千万美元收购了一个叫皮克斯动画工作室后来推出的《玩具总动员》大获成功，后来，最后74亿卖掉给迪斯尼。
乔布斯曾认真做这三个产品全部失败了，他不经意去花一点钱做的产品反而大获成功，而他在皮克斯学习到最重要的一个能力就是产业链整合能力，而这个后来他很好地运用到了iPod和iPhone，所以，乔布斯最大的成功经验是来源于之前的失败。
三个故事都是三个名人，他们也是普通人，我们不能神化名人。大佬也会犯错，他们和我们很多人的主要差别恰恰是屡败屡战，从失败中学习恰是成功的第一步，学习大佬现在的个案成功，不如更关注其成功之前失败过什么，这个失败对后来成功有什么帮助。
二、别人的成功处方
是否可以直接拿过来用？
再问大家一个问题，如果你今天生病了，这个病还不是普通感冒，你是直接去药房买药，还是去看医生呢？ 反过来，医生看病，是直接给病人抓药，还是先给病人诊断？
平时我们在和别人沟通问题时候，你是先给他抓药，还是先给他做诊断？
大家想一下这个问题，当你给别人建议时候是否先倾听了他的问题，把他的逻辑搞清楚以后才发表建议？还是一开始就说这样做不对，告诉对方应该怎样做？大家想想我们大家在现实中自己是怎么做的？
如果你到了医生那里，医生问你什么病，你说心脏不舒服，医生马上开个药给你，医生说自己心脏不好，吃了这个就好了。请问你能否吃这个药？都是同一个病，但是别人的处方是否可以作为你的处方呢？你今天看到社会上很多企业成功了比如小米、苹果、阿里、京东，他们的处方是否可以直接拿过来用？吾之甘露，人之毒药，我们有自己独立见解。
三、我们对于“错误或失败”的一些看法
图片来源：千图网
和大家说一个真实故事。
两个月前我在广州课堂上，有一个女企业家在门口不敢进来。我说我上课你为什么不进来，我一问她就眼睛就红了，她说这两年在全国听了无数互联网转型升级课，她就觉得自己什么也听不懂，不知道他们讲什么，越听越失去信心。
我们今天听到外面那么多演讲课程，究竟听到的只是信息？还是真正的知识技能？哪些是有用哪些是无用？这些专家是把简单事情复杂化了还是能帮助我们化繁为简？
企业家要学习真正和自身实践相关的知识，而非把时间追逐鸡汤类的各类纷杂信息，远离“天下事”的资讯沼泽，多关注企业发展的身边事，简单才能专注，而专注是成功的首选必要条件。
当你看到错误失败的时候感觉如何？感觉很沮丧、不爽？
错的事情是不是说明这个人错呢？是你这个人不行吗？还是你认为这是意外、不走运，你更倾向于哪种答案？
有一种错是你不会、你不懂，还有种错是你很自信肯定对但最终证明你是错的，你觉得哪种错误对你来说更致命？比如你考试的时候有些题目不会答，ABCD随便选撞运气，有些答案你觉得肯定是A，结果是B，你觉得哪个更好启发你未来的成长？
当别人意见跟你不一致的时候，你正常情况是理睬他，还是会恼怒？或者冷静思考自己不对？我平时看到的更多是恼怒。
图片来源：千图网
分享自己的错误和困惑，去寻找帮助是不是很尴尬的事情？
为什么我们班部分学员会主动寻找帮助，为什么个别学员到今天还有些藏着掖着不好意思告诉大家？
我邀请其上台分享自己业务，他说现在还不成熟，他说等我成功那天会上来分享。我想说的等你成功那天，分享还有价值吗？现在分享的目的是什么，你要大家帮助吧？你要大家帮助是你成功那一天，还是你最迷茫那一刻？
大佬成功故事和身边同类企业的失败，你觉得哪个更值得关注？
我们外面听了很多课，很多大佬做互联网非常成功，独角兽，两年时间市值几个亿，天天看到让你失去信心，好像你是能力不够。
一种是另一个行业很成功的，一种是和你同行业规模也差不多的，他经历过很多失败都是致命的，你觉得哪个更加有宝贵建议，你应该更加听哪个故事，你觉得哪个可以学到更多呢？
我有一个学员也是去了著名培训机构，大佬给他辅导商业计划告诉他商业计划这样写很容易融资，跟他讲O2O模式，大佬说不要做B端，要做C端。他听了大佬的话，花很多钱，从2015年交了4年学费到2019年。结果他按照大佬说的，不要做B端，做C端，一下子烧掉几百万的钱。他没有C端经验，他过去是B端的人，现在这家机构他一天都不去了。
这都是我经历过的一些真实故事。
所以我们倡导不盲目迷信大佬，不同行业，不同规模，大佬的个案成功故事其实借鉴性或许不如你身边同类企业的失败规律，相比学习大佬的成功，或许我们更要关注他成功之前曾走过的弯路。
成功未必可复制，失败则有迹可循，一个企业成功的做法可以适用于不同行业吗？
但是失败是不是比成功更加通用一些行业从而有更多的借鉴意义呢？
四、我们应该爱上“犯错”
先看一些公开数据：
超过60%新产品没有上市就宣告流产，能够顺利诞生的40%中，还有40%因为亏损而撤离。活下来40%里面又有40%因为亏损而终止业务，中国创业企业活过3年的不超过10%。
建议大家看网易系列公开课《败中求胜》，里面不同的人在讲他对成功，尤其主要讲对失败和错误的感悟。下面我分享我对错误或失败的感悟认识：
1、我错故我在，人生就是犯错，犯错的感觉恰犹如你觉得自己正在正确的道路上；
2、你不可能在所有事情上成功，所有成功建立在失去一些事情上；
3、你不能要求别人窗外的世界必须和你看到的一样；
4、少走弯路，少犯错误，错误中感悟更多，成功只是幸运而已，往往需要天时地利人和；
5、成为人的意义在于能勇于承认错误、迷茫，意识到错误，或许是成功的第一步，屡败才始胜；
6、心灵之窗不在于你懂得这个世界是什么样子，而是去理解那些你不懂的地方；
7、不迷信大佬的成功，更关注类似企业；
8、错误的惩罚不在于错误本身，而是我们对错误这个事实的对抗；
9、成功不可复制，失败有迹可循。
五、精益创业的本质
就是不断在尝试失败
曾国藩之前输得一塌糊涂，自杀了数次，但是最后他成功了。我们到底怎么判断一个人的成功和失败？屡败屡战，我们需要屡败屡战的精神。说到我对精益创业的理解，其实我认为生活/工作是一回事。
每个人有自己的初恋，请问初恋都是你们的太太或先生吗？如果不是，请问为什么你还要初恋呢，你为什么不要等到见到自己太太/先生那一天？非要恋爱好多次，伤害别人好多次或者被伤害好多次。你不以结婚为目的，不就是耍流氓吗，你为什么还谈恋爱呢？
所谓精益创业就是不断在尝试失败。
回到工作中，我在1号店学到最重要的就是三个失败。
图片来源：复融供应链
第一，不断失败、挑战失败；
我不知道怎么做1号店，刚开始创业的时候100多种渠道我不知道跟谁合作，我唯一做的事情是不断尝试各种各样渠道。我试完100种方法的时候，或许正确渠道就在第101种。如果你没有勇气试100种，试了10种就放弃，不敢试第11种时候，你离成功还差90个尝试。
第二，快速失败；
互联网今天生意不好，明天会更差。当一个活动推出的时候，我们下班后就再回来上班，晚上7点、8点回来修改活动页面，换产品、换价格，数据告诉我精益创业要通过数据调整自己的措施。这个叫快速失败，不允许这个活动失败超过三、四小时。
第三个，小失败。
当时一号店创立时候没有钱，我花每笔钱都得跟老板审批。你知道我多痛苦吗？那时候我已经快40岁，跟两个创始人沟通20分钟，说服他们为什么给我180块给老会员发短信，告诉他们1号店有新活动，即使失败了，也只是浪费了180元。
从精益创业角度来讲，如果这个判断是错的，我承担责任没关系，我输180块，不是180万。我想在1号店里自己感受到三种精益创业精神，如果用失败来形容就三个：不断失败、快速失败、小失败。
六、划船故事告诉我们
盲目模仿大佬是在加速自身死亡
关于失败和成功到底是什么样的逻辑？
先分享我在中欧MBA时学到的一个战略故事：如果两艘船比赛谁先到对岸，大船和小船。先做三个方面假设：
第一，大船任何方面比小船好，甚至不容易搁浅，更加灵活；
第二，两条船不能合作、不能搞破坏，没有第三方外力把帮助小船；
第三，这两条船对这条河一无所知，不知道哪里有险滩，不知道顺风逆风，现在两条船比赛，看谁先到对岸？
图片来源：263财富网
答案1：小船先出发，任何事情要先做。
京东比苏宁早做了三年互联网，一个是2008年决心做，一个是2011年做。
假设苏宁在2008年也决心像京东一样大力做互联网，这个世界上或许就不会有京东这个公司存在。
2008年无论是供应商价格、资金、人员等，苏宁都比京东强太多。2008年初的时候京东才那么小，比1号店大几个亿而已。结果三年时间一个小船变成大船，一个大船变成小船。所以与其说刘强东能力强，不如说他最有远见的是动作快。
答案2：大船朝哪里划，小船要不一样的方向。
你跟着它一定输，因为你什么都不如它，你跟着大船走想模仿它成功，你必死无疑。但是你跟它不一样方向有可能赢，很可能大船这个方向逆风，你顺风，它险滩撞上，你这边河道非常好。我只能说你在跟它不一样的方向有机会赢，但你跟它一样方向必死，这就是我在念战略学的时候学到的两点。
小船就是小企业，大船就是你想PK或模仿的大企业，小企业和大企业要竞争，原则上讲通过这个战略学，让我学到终身有帮助的两点：
第一、互联网时代，快比对重要
为什么互联网时代我们要快，慢了市场不给你机会。不是你笨、傻，而是市场不给你赢的机会，比如新华书店在另一个城市可以活下来，在互联网上书店只能活三家，不需要第四家在网上卖书。
我们作为创始人一定是做形势的“势”，做高管可以做市场的“市”。
我在中欧学的都是市场，如价格、定位、仓储，市场财务、人力资源一大堆，中欧几乎没有教给我未来应该做什么。企业成功与否，创始人之间差别是智商差别，还是对形势判断差别？市场的市和形势的势，哪个对企业会造成更大影响？
刘强东、马云他们最牛的地方，他们是做形势的势，而我们很多是做市场的市，做市场的人在为做形势的人打工。
马云他们是几年以后的事情今天做，我们是今年的事情现在做，大成功和小成功、成功和失败的主要差别就在这里。
图片来源：千图网
盲目模仿别人成功，如果你是小企业想盲目模仿大企业做法，这个故事告诉你是你没有机会赢。
几年前有一个专家专门带很多企业家参观小米，付了很多钱学习小米爆款做法。小米黎万强也曾在酒业行业论坛说，白酒应该学习小米爆款模式，每瓶酒只赚一元钱，茅台高管就坐在下面，茅台应该学小米手机做法，只赚1块钱？大家想他这句话放在小米里适用，放在白酒行业里面是对还是错？茅台能否每瓶赚一块钱做法，可以思考。
我想告诉大家不要盲人摸象，很多时候模仿大佬成功，如果你想原汁原味抄，你不模仿还活着，你模仿在加速自己死亡。
反过来讲大船战胜小船的两个方法是什么呢？大家已经知道小船战胜大船的两个战略，反过来大船战胜小船两个战略是什么呢？
学员：搞破坏。
关苏哲：不否认你做法在中国很实用。但这次探讨不允许，我们要公平做法。
学员：与它走一个方向。
关苏哲：对，如果你们逻辑很好，其实我已经把答案告诉你们了，我有没有告诉你们小船怎么战胜大船。如果你是用户导向思维，你是大船船长。看到刚才第一，小船比你早划先到；第二，小船跟你方向不一样比你早到，你第一反应是什么？
第一，不要让小船太早出发；
第二，跟着小船一样方向。
中国很多伟大企业，有多少是原创？这些伟大企业是原创商业模式吗，还是把国外搬过来的商业模式？天猫、滴滴、优酷，大家可以想一下这些模式是抄袭复制还是中国原创？但是抄袭错吗？
从商业模式上来讲抄袭是正确低成本方法，因为小弟死我不去做，小弟赢，我做小弟就死，我当然要抄袭。为什么创新，创新是有成本的，创新本身是有极高的成本。
小结下，小企业战胜大企业只有两个方法：先动手，如果没有抢先机会了，那就和大企业不一样的差异化的做法。先动手好理解，但如何实施差异化？
七、企业如何实施差异化？
我正在写书，这本书或许就叫《败中求胜》，我想写一本不一样的互联网升级转型的书。这本书研究失败，而非到处的他人成功学故事。我们新书用的框架主要是A+框架。
我平时和企业沟通时候，都是基于这个模型。模型的顶层是使命、愿景、价值观、MTP，是我们成立企业的初心原则。
当中是四个实施差异化的商业模式维度：客户维度，产品维度，如何把产品提供到客户手上的维度，最后如何盈利维度，每个维度都要和对手实现差异化。而模型的底层是企业的组织能力塑造。
八、你为什么存在？
你想把企业做到什么程度？
模型的顶层设计是使命、愿景、价值观。
战略最容易错误，但战略错误源头来源于什么？我个人感受主要的起源是在于使命愿景。如下表：
使命是宗旨，公司为什么存在，它是独特性的。你为什么存在，你可以不做这个事业吗？大家今天评估下我们为什么要创业？初心是什么？
你为什么存在，因为满足了对手没有满足的一个需求，它一定是差异化、独特的。你要去满足这个社会上其他公司没有去满足的需求，这才是你存在的最重要目的。
愿景是什么意思？你想把这个使命量化，你想把公司做到什么程度，上市还是小而美，你想把它做到什么阶段？很多企业是永远不上市的。
图片来源：鹰目网站
宜家为什么能从家具毛利非常低、同质化的行业脱颖而出？“我们是一家一站式购物”这种宗旨使命都是错的，这种话没有意义，都是口号，没有任何差异化和与众不同。
宜家怎么做？
家居行业是价格竞争厉害，顾客只有较低的购买频率，而宜家通过精简生产、平板包装、店面设计等将问题转化为优势，从种类繁多到只销售同一种风格有限家具组件，这就是差异化。
所以它的宗旨使命是：
为大部分人创造更美好的生活，大多数人都可以接受的最低价格，提供设计巧妙，这就是它的使命、愿景，这是它的宗旨。它所有的战略、产品、定价、营销方法，都是基于这个使命宗旨而做出。如果个使命出问题，它所有战略做法如定价、产品种类等都会出问题。
而企业成功的底层是什么？
2016年我们去海尔了解海尔人单合一模型，海尔现在是公司平台化、用户个性化、员工创客化，每个人都是自己的CEO，海尔的组织变革减少了25%的人员，而2016年实现了2016亿的营业收入，利润实现203亿，互联网交互产生的交易额增幅73%，没有底层的组织变革，无法达到此成就，组织能力的一些感悟我们上次组织能力模块学习都经历过了，今天也不再展开。
九、差异化的战略应该怎么做？
我学了很多不同商业模式流派，最打动我的是基于商务领域内的首席战略专家加里·哈默尔 的创新商业模型，我把他的观点引入到我的A+框架模型，作为当中层面的商业模式差异化部分。
什么是企业商业模式？一分钟就可以表达清楚，只要我们每个企业家问自己下面5个问题：
1）服务客户是谁不是谁；
2）我为他们提供产品或服务是什么，不是什么；
3）如何把产品提供客户手上；
4）如何盈利；
5）如何在上述问题都和对手实现差异化。
第一，做客户差异化：
客户是谁，在哪里，有没有哪些客户是你忽视的？大家想小米是怎么成功的，小米成功最重要一点是做了苹果和三星不做的屌丝客户成功的，余额宝也是这样。
你首先选择的客户一定是这样，小米无论怎么做粉丝营销大部分企业家基本都不会买，因为小米不想也没有能力卖给企业家人群，我本人不看好小米的高端产品。
第二，产品差异化：
今天很多企业做不好产品和服务，一个重要原因是同质化严重。你去想产品和竞争对手差异化应该怎么做？当初小米是学习苹果，用一个爆款，减法里做加法，一下后来居上干掉了众多对手如HTC。
第三，如何为客户提供产品：
你是怎么样做营销，利用什么渠道铺货、怎么样做用户体验、怎么做流程、怎么做企业价值链整合，上游、中游、下游，你是通吃还是像耐克一样只做营销，工厂OEM就放弃，这是我们考虑第3点。
第四，如何盈利：
如何收费？
你的用户有忠诚度高？
如何定价？
成本如何管控？
如何利用平台模式赚生态圈的钱而非只是爆款产品的利润？
在互联网很重要原则是高频，很多大佬出来分享最多的词是高频，从高频切到低频，所谓高频实际上就是用户忠诚度高，反复购买。当你的客户买只你一次，再也不买了，这种生意没法做。
很多企业亏钱，是客户只买一次。我们很多时候成本很高，我一直跟大家讲，回去把你们过去几年和未来花费最高的三个成本找出来。
比如昨天一个学员企业说营销要花1500万，在营销上一定是这样吗？假设只花500万销量不会下来？如果只花500万，营销你会做什么改变？我一定会向学员们挑战这些问题，不是说你是错的，我有责任引导大家思考我们的成本结构。
图片来源：文档网
再来看看定价，小米是低定价，贴成本在卖，希望更多流量红利，去买其他生态圈产品如充电宝这种平台模式。白酒能做平台模式吗？茅台只赚一块钱，用茅台流量去买其他茅台公司的其他酒，能这样做吗？这个都叫定价。
总的来说，上面4个维度里有很多小点，每个企业都要尝试深入问自己这些小点你自己打算如何差异化，企业的成功失败一定是个系统面的布局，而非只是粉丝营销或天猫渠道这些单点的布局，否则基业无法长青，只有今天，而没有明天。
十、凡客等的失败：
企业家要先成为战略家
战略就是取舍，基于使命和愿景、和自己的初心，战略独特措施满足哪些尚未满足需求是什么，价值方案是什么。
《重新定义战略》的作者认为每个创始人必须是战略家，作者是哈佛教授，她上战略学的目的只有一个，让每个创始人自己做战略，能够成为出色战略家。
这里提醒大家战略不是静态的，它是动态的，不是只看今天就可以，它是不断迭代、不断修正的。不要以为今天做了战略，就可以放在这边不变。不要把今天的战略当成接下来一两年不变的战略，这件事情是极不靠谱的。
凡客是个典型的研究失败的好案例，今天我们用A+框架诠释凡客这些年犯过的决策错误，创始人陈年犯了A+框架中提到几乎所有可以犯的错误。
我2012年开始写有关凡客的文章。为什么一个当初的明星企业，获得了六七轮融资公司到了今天这个地步？凡客的战略一直摇摆不定。如下图：
它初期学习PPG，后来学无印良品，2008年决定做垂直服装类自由品牌，2010年它看到品牌模式好学宜家，卖别人东西，之后看唯品会做得好模仿唯品会，2014年要做一个像小米的爆品、单品，就做极致衬衫。它到底是优衣库这种模式，还是平台这种模式？凡客的战略一直在模仿和摇摆。战略不怕错误，怕的是一直在摇摆，这是最可怕的。
用A+框架来分析凡客具体到底犯了哪些致命错误？
1、初心不能坚持
战略摇摆的一个核心原因是凡客不能坚持初心，什么流行就模仿什么，想很快上市到处圈钱。现在很多公司都是到处圈钱很快上市，根本忘了它创业的时候的企业使命愿景。这样的企业目前还真是不少，比如大家觉得乐视的初心什么？现在为什么负面新闻不断？
2、“客户是谁不是谁”中的错误
凡客用户摇摆，一开始想卖给精英，所以请雷军做了模特；后来此路不通，就卖给屌丝，换成韩寒、王珞丹做代言人。除了凡客，我也不看好锤子手机，原因是罗永浩曾经说过下面这些话：
就凭这些话，说明我们刚才说的大船小船故事的重要性，锤子手机在手机行业是小船，更是个后来者，能活下来的唯一机会是差异化了，但他却偏偏要企业模仿苹果这个大船，所以怎么做？只要思路不改，无法成功，所以后来自己打脸，推出便宜的面向屌丝人群的坚果手机了。
李宁也是这个无法界定自己核心客户的原因而节节败退，非要和耐克等国际品牌雷同。
而小米当时的成功首先在于清晰定义了客户就是收入不高的年轻人，黎万强写过一本书叫《参与感》，主要谈粉丝营销的重要性，我认为粉丝营销不是其最重要的成功要素，大家想想，假设小米手机价格跟苹果一样贵，粉丝营销还有用吗？我预计这些所谓粉丝大都去买苹果了。
除了无法界定客户是谁不是谁，客户是谁模块中还有常见的错误有忽视早期用户（建议大家阅读跨越鸿沟这本书）、以蛇吞象，同时追逐多种用户（典型案例是梦芭莎），以及没有客户细分能力，比如凡客说卖给白领，但到底是那种白领？
白领中有人的只买某国际品牌不会买凡客，有的对价格敏感，有人追求高质量的面料，有的偏爱服务做大化，请问凡客能买什么白领？上面5种不同白领提供的产品、价格、渠道都应该不一样，很多公司都是盲目针对所有白领，结果浪费了很多本来只应该服务一类人群的研发、营销、渠道等费用。
3、“提供什么产品”模块中的错误
它提供的产品没有真正的差异化，官网说其产品“风格、品质好和性价比高”，是独一无二的，但这些说法其实是同质化的说法，我曾经在2013年初写过《中国电商品牌定位之殇》，具体阐述了凡客缺乏定位技巧，没有梳理出真正的独特差异化定位。
同样的，我也用我们的“定位3圈”理论框架分析了锤子手机，发现锤子手机也缺乏定位技巧，除了情怀外，我很难找到其真正差异化的卖点，但可惜手机行业不是星巴克，情怀基本不靠谱，决定用户最终购买的还是手机的设计、规格参数、速度等体验。
除了产品同质化以外，企业在产品环节还容易犯的核心错误有：
产品开发和客户无法匹配（一个企业如果转型做新产品，新客户，这是风险最高的新业务，相对而言，新产品老客户则成功概率要大很多）、产品线太长，贪多求大，结果疲于奔命。
创业企业先不要做很多客户，中欧陈威如教授讲过，做一个项目时候希望你先找切人点。eBay全世界做得那么大，也是一开始只聚焦一种产品糖果机才慢慢发展起来，京东一开始聚焦3C类的人。京东一开始没有做女人、小孩的业务，连图书都不做，只做一种人——买3C的男人，今天才可以做得很大。
我在一号店时候，也是砍掉很多产品线，聚焦在食品饮料（把一号店名称都换为一号店网上超市才活过了08年的经济危机），我们做企业的人要平衡产品线的宽度、长度和深度。
宽度是一个企业多少大类产品；长度是一个企业里面产品组合中包含产品项目总数；深度指产品大类中每种产品有多少花色品种规格。
到底是主打一个宽度，还是两个宽度。到底主打一个长度，还是长度和深度？SKU专注一个爆款做，还是平均每个撒一点，这个非常关键。今天我看到很多创业企业一开始就想做所有的客户所有的产品，我觉得这不是一个明智的方向。
战略最可怕的不是想法出问题，而是你这个想法有资源去落地吗？你有钱、有人、有时间吗？很多创始人抱怨团队执行能力差？而我的理解是执行能力弱一个核心原因是“战略配称”错了，就是你能做的远远跟不上你想做的。
4、“如何提供产品”模块中的错误
凡客网络渠道犹疑不定，营销成本非常高，广告费用占销售比例过高，价值链设置核心能力非常弱，导致用户体验越来越差。我用下图可以简要分析凡客的价值链管控能力。
凡客当时没设立专门买手，连设计、用料、工艺这样对一个服装企业核心的要素都外包出去了，质检不管，所以导致用户体验越来越差，甚至连投资人雷军都批评凡客是工厂货。
当然，这个模块，还容易犯的错误是线下线上冲突，企业单打独斗，没有和合作伙伴有效合作来增强向用户交付利益能力等，这里不再展开。
5、“如何盈利”模块中的错误
凡客盈利模式没搞清楚到底做平台还是品牌，用户体验弱导致顾客流失相当厉害，重复购买越来越低，广告成本非常高，大量库存，营运成本相当高，而本身产品定价就很低。
公司的核心竞争优势通俗讲，就是同样成本，更高收入，或者同样收入，更低成本。
凡客是更高成本获得同样的收入，所以烧钱模式无以为继。
为什么分享凡客案例？因为它把一家公司在在四个差异化商业模式部分可以犯的错误几乎每一个具体点都犯了一遍，这样典型全面犯错的案例其实还真不多。
小结一下，成功学泛滥的时代，成功未必可复制，失败则有迹可循。总结我今天分享的主要观点：
第一、互联网时代，快比对重要；
第二、企业竞争力取决于与竞争对手保持差异的能力，没有差异就会灭亡；
第三、盲目抄袭他人的成功，或许会让自己死得更快；
第四、互联网创业的核心——用破坏性模式颠覆现有产业，但不以可以忽略传统行业发展规律；
第五、悠悠万事，修本为大，保持初心，忘本必败。
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