编者按：红极一时的创意产品闪购电商 Fab 的崛起和坠落简直就像坐过山车一样。转型为闪购网站后短短 2年 的时间就成为了独角兽，后来又因为步子迈得太快摔了个大跟头，最后仅以 1500 万美元的价格出售。包括 A16Z、腾讯在内的投资者都没能拿回当初的巨额融资，创始人之一的 Jason Goldberg 为此一度消沉，整整 2年 多的时间都没有发声。下面这篇文章是他最近的首次公开写作，在文章中他回顾了 Fab 的发展历程，并且总结了其中的教训，希望其他创业公司能够吸取前车之鉴。
介绍
2010 至 2015年 我是 Fab 以及后来拆分出来的 Hem 的创始人兼 CEO。
我从风投那里替Fab拿到的融资超过了 3 亿美元。
但我没做成。
我失败了。
对于牵涉其中的每个人来说失败的滋味都是不好受的。作为这场巨大失败的责任人，我花了 2年 的时间才恢复过来，能够在这里坦率地讨论这件事情。
这篇文章会列举发生在 Fab Hem 身上的一些事件，并开始从我个人的角度去总结其中的教训。接下来的几周我还会更深入地进行总结。在这过程当中，我会讨论那些经验是如何影响我今天做出的这个反弹与重建之旅的决定的。
注：Fab Hem 作为风投已经失败，但是 Fab.com 和 Hem.com 还在，我相信在新主人的管理下它们会非常成功的。
直面失败
2004年 到 2013年 这段时间我写了几十篇有关初创企业以及我对创业成功和失败的看法的文章。许多人读过之后告诉我说欣赏这些文章。
然后，2013—2014年 的时候 Fab 出问题了。在此期间我做出了一些糟糕的决定，其中包括试图通过一篇现已声名狼藉的文章重整旗鼓的尝试。因为对成为故事主角感到羞辱和惊骇，同时也为了集中精力把 Fab 的船头调直，我后来把博客给关了。
这是我几年来第一次恢复公开写作的尝试。
失败应该庆祝吗？
VC 业有一种看法认为失败是值得庆贺的。VC 做的是 “热门” 生意，极致赢家可以让他们的投资回本并且弥补所有的损失。整个 VC 的模式都有赖于创业者和投资者承担风险、追求极致、验证假设、不断地 pivot、失败然后继续尝试。
我认为在一定程度上来说庆祝失败是有道理的。我同意 Ron Ashkenas 在《什么时候不要庆祝失败》中区分创新失败和执行失败的前提。
尝试发明和创造时遭遇的创新失败应该庆祝。
团队在公司从创新模式转变到执行模式时执行不力造成的执行失败不应该庆祝。
Fab 就发生了那样的事情。一个令人兴奋的点子催生了一个创意网站 /app 然后发展成为一门快速增长的生意，但随后却未能执行一个可持续的运营模式。Fab 的失败绝对没有值得庆祝的任何理由。
但是，执行失败的教训对于创业社区来说是有警示性价值的。
我们时常会在 Medium 上面看到写早期阶段初创企业失败的文章，但是像 Fab 这样重大的执行失败的第一手资料却很少见。这就是为什么我要写文章（包括这篇和后面）的原因：把一场大规模失败的具体细节告诉大家，给其他人提供前车之鉴，同时也希望我能够借此重新站起来。
治愈之路
进入正题之前，我想感谢所有那些陪伴 Fab Hem 一路走过的人。
从这样一种经历中恢复过来是很难的，无疑需要时间和可观的付出。有些创伤也许一辈子也无法愈合了。创业维艰，这也许是一个人能够经历的最富情感、最撕心裂肺的经历之一了。身处初创企业的第一线，想把企业和个人分开是不可能的，无论对创始人、员工还是投资者来说都是如此。那么多的前、那么多的收购，跨不同地区的策略，如果缺乏一致的执行的话就很容易出问题。
我们的员工把自己的一切都奉献给了公司。我希望他们每一个人都能从这段经历中学到东西并受益，我希望他们能够用全局的眼光看待在 Fab 的经历而不仅仅是 Fab 如何走向结束的。我非常自豪的是前 Fab Hem 员工已经创立了 15 家新的初创企业。成百上千更多的 Fab 前员工已经在各种规模的雇主那里找到了新的发展机遇。我希望他们都能取得成功。
我们的投资者把他们的钱和信任给了我们。其中一些投的还是自己的钱。还有很多是个人和机构代表。Fab Hem 辜负了他们令我非常痛苦。我知道他们当中有很多还在设法善后。
在这里我要说一声 “对不起，” 无论是公开还是私下我已经说过了很多次，但只要那些因为我的决策受到伤害的人认为有必要，我还会一直说下去：对不起。
2007 至 2015年 的美国闪购业
2007 到 2014年 间有超过 13.5 亿美元的资金投入到了美国的在线闪购业。
闪购通常是通过邮件和应用内通知来给客户推送日常商品交易。
闪购模式的理论基础与 Amazon 主动搜索购物的电子商务模式不同，闪购是通过推送购物想法给客户来创造需求，这有点类似于电视购物，后者每年的销售收入大概有 60 亿美元，而沃尔玛的销售收入是 4800 亿美元。
获得融资最多的 7 家闪购型公司是：
针对妇女儿童的 Zulily，总融资为 3.9 亿美元，其中包括 IPO 2.5 亿以及风投私募 1.4 亿。目前为 QVC 所有。
针对设计产品的 Fab，从 VC 融资了 3.2 亿美元。目前为 PCH 所有。从 Fab 拆分出来的 Hem 归 Vitra 的一个投资部门所有。
针对奢侈品的 Gilt，VC 融资总额为 2.7 亿美元。目前为 Saks 5th Avenue 母公司所有。
针对家居产品的 One Kings Lane，VC 融资总额为 2.25 亿美元。目前为 Bed Bath & Beyond 所有。
名牌服装闪购 Ideeli，VC 融资总额为 1.07 亿美元。目前为 Groupon 所有。
Haute Look，名牌服装闪购，VC 融资总额为 4000 万美元。目前为 Nordstrom 所有。
Rue La La，名牌服装闪购，VC 融资总额为 2200 万美元。目前为 Kynetic 所有（前身为 GSICommerce）
这些公司当中：
目前仍独立运营的数量为 0
IPO 的数量为 1
售出价格高于融资价格的数量为 2（Zulily & Haute Look）
作为 VC 投资已经彻底失败的数量为 5
如果一家 VC 在 A 轮给上述 7 家公司都投了同样的钱，只需从 Zulily IPO 即可拿到正的投资回报。
Fab Hem 时间线：6年 的大发展以及大溃败
2011年 中，从失败社交网络的废墟中走出的 Fab 一闪而出突然成为了发展最快讨论最火的电子商务公司。30 个月后的 2013年 末，Fab 却一下子坠入深渊，最终以仅占融资额一小部分的价格被出售。Fab 这家融资额第二大的闪购公司的风投是怎么失败的呢？这种失败是可以避免的吗？
我的下一篇文章会集中讨论驾驭 Fab 时学到的最深刻的教训。在此之前，我先把背景和其中一些主要教训介绍一下。
展阶段：2011年 中到 2013年 中
2012年 是 Fab 完全以闪购网站面目出现的第一年，当年Fab 售出了 1.12 亿美元的商品，而 2011年 是 1800 万美元。超过 1000 万人注册了我们的每日邮件。我们是王者！
其实不是。
由于对我们已经打造出可统治全球的扩张模式充满信心—我们借助多笔欧洲收购并以 5 亿美元估值融资了 1 亿美元来进行扩张。
我们触犯了风投的一条基本原则：“只有在找到了产品市场匹配之后才可以进行巨额融资。” 我们已经找到了高速发展之路，但是还没有完全搞定运营模式。我们尚未成功地从创新跃进到执行。
这个区别对于当前的独角兽和他们的投资者来说是一个重要的教训：在取得独角兽地位之前你最好尽早有一个可持续、可重复、可扩充的商业模式，并且能够以最高效率来运作。这听起来似乎是常识，但是你会对现在有多少独角兽还在寻找这样的商业模式感到惊讶的。
Fab 不是 Uber。我们没有一个高度可扩张的运营计划和指导手册，能够从一个市场复制到另一个市场。我们的模式是高度人力、库存、仓库密集型的。在国内做好前我们是没有理由进行海外扩张的。如果我们强制要求 Fab 先在美国实现盈利再把业务做到海外的话，说不定 Fab 接下来的故事就可以彻底改写了，而且可能是非常积极的一个。
到了 2012年 末，18 个月大的 Fab 已经如坐针毡。我们未能实现 1.4 亿美元的商品销售计划（想象一下从 1800 万发展到 1.12 亿美元现在连 1.4 亿都做不到是多大的落差）。我们在网上营销、电视广告以及国际化扩张和仓储上面投入了很多（现金流的 30%以及我 1/3 的时间）。2013年 我们需要一笔巨额资金注入才能维持增长。
2013年 初，我们的董事会考虑了两条可能的路径：
收缩战线、削减开支，沉下心专注美国市场，目标 1.5 亿销售收入并实现盈利
继续争取实现 100%复合年增长率以及全球统治。说实话，当时基本没什么争执。
只有一位董事会成员支持（1），其他所有人，包括我在内，都想坐火箭。（这里引出对独角兽和投资者的另一个启示：大家都说 “yes” 的时候说 “no” 的那个人是不是很讨厌？恨不得除之而后快？错了，你应该更加注意倾听反对者的声音！）
2013年Q1 我们的销售数字很大，但之后我们碰壁了。
为了给现有投资（包括在两个大洲的存货和仓储投资）提供支持，我们一边出去筹集 3 亿美元资金，一边削减了营销开支以保证手上还有现金，但销售开始跌得很厉害。
2013年 中至 2014年 中：摔得鼻青脸肿的独角兽一瘸一拐地蹒跚而行
2013年6月，我们以 9 亿美元（后降为 8 亿美元投前估值）估值融到了 1.5 亿美元的资金，这对于一家只有 2年 历史的公司来说本该是巨大的成功。但是事实上我们的融资已经失败了：为了实现预定计划并且给已在进行的大型投资提供支持我们需要的是 3 亿美元。2013年6月，Fab 刚刚当上了独角兽但是实际上却已经危机四伏。我记得当时道贺成为独角兽的电话接了一通又一通，听到我都反胃想吐了。没几个人知道以 9 亿美元估值融资 1.5 亿美元意味着什么，也很少人知道我们正在驶向一场该死的大风暴。情况糟透了。
完成 “独角兽” 轮后不久，我试图再去融资 1.5 亿救命钱但未能成功。
于是我采取措施进行航向修正，通过一次欧洲的大规模裁员以及美国的 3 次裁员（2013年 末时 Fab 北美人数已经从 400 人减到了 85 人）把烧钱率降到了控制范围内。我们还削减了营销开支。我们尝试了简化业务，缩小了商品范围。说实话，这一步把我们引入了死亡漩涡。我们唯一做得好的一件事只剩下降低烧钱率，但业务本身却在苦苦挣扎，价值渐失。
回想起来，这段时间是我最后悔的。我给正在加速中的火箭猛踩刹车，这是很难做到的，我完全搞砸了。我太急着把焦点放在削减开支和缩小范围上面而不是退后一步跟董事会制订出替股东维系价值的计划上面了。每个人都强调 “节流要快要狠（Cut fast and cut deep）”。现在我不同意了。应该是这样：“节支要明智，要有计划，要请人帮忙。”在节支这件事情上我一意孤行走得太远，没有寻求董事会足够的帮忙。在决策上我没有让执行团队充分参与。我非常随意地炒掉了一些最忠心的同事。我跟最好的朋友、我的创业伙伴闹翻，我们的核心精神和文化和目标都是我们共同制定的，我对此弃而不顾，没有设法让他成为解决方案的一部分。
没人知道如果这个时期我换种方式处理的话 Fab 会变成什么样，但现在我非常希望当时能够决策慢一点，让周围更多睿智的人一起参与进来。
从 Fab 到 Hem 到结束：2014年 中到 2016年 初
2014年 中，当销售出现急剧下挫时，公司还在不断赔钱，而且还背负着 1000 万美元低利润的第三方存货的包袱，我决定把 Fab 这个品牌卖出去，把我们的剩下的资源集中到我们新的自有品牌 Hem.com 上面。独角兽已经离我们很远了。Hem 是我们试图从公司剩余的最好投资创造一些价值的最后努力。
2015年 初我们把 Fab 卖给了 PCH 国际。我搬到了德国柏林组建 Hem，为的是跟我们的全栈设计和制造团队距离更近。Hem 起步很不错，产品很好看，利润也颇丰，但是增长上跟原来 Fab 投资者买账的那个火箭速度相去甚远。到了 2015年 末时，我们还需要 700 万美元的额外融资才能让 Hem 以 2500 万美元的销售额实现盈利。
2016年2月，我们把 Hem 卖给了瑞士家具公司 Vitra 的一个投资集团，Fab—Hem 的故事到此结束。
尽管因为有保密协议我不能透露任何 Fab、Hem 收购相关的细节，但今天可以告诉大家的是，没有一位投资者拿回了当初的投资。
6年 的时间我们创造又毁掉了成百上千个工作岗位。
我失败了。
重新振作
公共失败处理起来不
