对于寰通而言，我像一个"空降兵"，因为最初这个企业不是我亲自创立的，成立之后我"空降"过来。这样我就必须完成角色的转变，从职业经理人到创业者、从"空降兵"到"陆军"。
从职业经理人到创业者，这个转变主要是心态的转变，这对于一个有素养的职业经理人而言不是什么难事，因为所操作的事情同样是企业管理，同样是市场、研发、营销和人力资源，没有什么太大的分别。但是从"空军"到"陆军"的转变，是一个很艰难的过程。
原有的创业团队不可避免地会对"空降"来的管理层带有抵触心理，他们会为自己的利益考虑，这时候就需要"空降部队"深入其中，变成"陆军"。因地制宜、因人制宜地去解决原有团队的问题。一锅端掉肯定不现实，那样会造成企业的波动;全盘接受也不现实，既然需要"空降部队"，那肯定说明原来的企业管理的某个环节有很严重的问题。所以立足企业利益，分析每个成员的需求是非常关键的，了解每个团队成员的需求，尽可能迅速地解决人力资源管理方面的问题，这样才能有更多的时间和精力为企业发展中的大问题进行决策。完成这一系列程序，"空降部队"自然而然地也就融入了新企业当中。
同时我觉得"空降兵"在"空降"之前，有一个问题必须考虑清楚:就是自己是否有能力扭转企业的不利局面。对自己有一个客观的认识，是决定"空降"后创业是否成功的关键。我从学校出来之后，从事了多年的职业经理人，这个行业我已经相当的了解，所以对市场有一个客观的认识。我可以很清晰地讲述给资方，可以很明确地传达给员工，这样才能让自己的价值充分表现出来。
善用有成长空间的人
当"空降部队"完成转换之后，首要问题就是新的团队的整合。
有一些人有激情，但没有能力;有一些人有能力，但不忠心，这些人都不可能成为一个稳定的核心团队中的一员。所以我们的管理团队在人员上一定要把握一个原则，就是尽可能的让有成长空间的员工承担相应的工作。简而言之，就是知人善任。
有一件事情我记忆非常深刻。2004年我们与西安杨森合作的时候，当时我们派去的客户经理是个在我看来非常有潜力的人，可能是由于经验不足，项目没结束西安杨森方面的负责人就跟我提意见，让我换掉这个客户经理，但我没有换。紧接着跟厦门的一家企业合作，还是这个人负责，厦门方面很满意他的工作。半年后，我们再跟西安杨森合作的时候，他已经成长为一个非常优秀的客户经理，以至于西安方面的负责人发邮件对我说:"你们公司有这么优秀的人才，值得信赖!"
